2018年至今，负责华为云智能运营系统（深圳地区）的大数据分析工作。主要承担核心指标可视化需求的分析与实现、维护工作。基于Hive框架，通过HQL完成算法程序编码、调优等。参加过数据中台（大数据分析可视化二期）项目，其中承担了TDS生成（去Tableau客户端）的关键需求以及相关安全需求交付。之后负责CRM（客户关系管理系统）的需求交付、三方件选型、整改和维护工作。主导过项目关键的三方件整改（如iText升级pdfbox以保证PDF导出功能兼容；Spring 4.x框架升级5.x大版本），负责三方件扫描问题清零，以及团队的三方件选型工作。
2016 ~ 2017年，作为项目经理、PM带领团队完成了部门第一个政务云项目的落地，以及华为云核心产品——CSB 2.0——微服务化后的首个稳定版本上线。
1. 政务云项目中，解决了人力不足、无技术储备、业务不熟、部门配合等问题，通过交叉培训、站立晨会、结对、问题根因分析等方法，最终保障了项目按时上线，这也为后续项目交付打下了良好的基础。
2. CSB 2.0项目中，解决了外部依赖产品不清、开发测试环境不足、各个业务域强耦合、微服务规范落实不到位、外部接口不清晰，修改随意无规范等等关键问题，针对性的采取了对应策略（比如采用YAML定义接口，确保REST接口规范化；微服务需严格遵循军规要求否则不予上线；设置专项分析方案，解决各域耦合的问题；组织人员设计工具，扫描产品全量接口，基线化归档，等等），最终该产品于2017年4月成功上线，上线后版本问题相比上一版本减少60%，历史积压的需求100%得到处理。多次组织部门质量大会、项目开工会等，获得部门高度认可。
2012 ~ 2015年，带领团队全面承接定制项目需求交付（包括维护）工作。其中具有代表性的是德国Vodafone的传送网、接入网的ArcorTools定制项目（告警+存量）；马来西亚电信存量项目；Vodafone定制性能文本项目等。一共20多个项目。其中的工作主要涉及到客户原始需求分析、工作量评估、需求接纳评审、方案设计交流、编码、测试、一线培训、上线，以及上线后维护工作。在项目交付过程中，曾经面临当天深夜来紧急需求，第二天要上线的情况（还没有方案）；面临过客户要求限时解决问题，否则整个U2000网管版本回退“压力山大”的场面；由于业务快速发展，常常遇到项目交付需要懂新业务、新技术的情况；也面临过随着客户系统迁移，以前软件的核心基础功能丢失的情况。在这个过程中，始终与同事共同进退，互帮互助，克服了各种困难，最终都安然渡过了难关，共同完成了各个项目交付。
2010 ~ 2011年，带领团队启动U2000网管北向部署工具新版本设计与开发，以及北向接口升级新框架探索工作。过程中攻坚克难，克服了人员不足、时间紧、技术储备不足等问题，拉相关团队负责人一起解决阻塞问题。最终部署工具按时交付。在升级新框架探索工作中，通过组织SE多次讨论，快速定下方案，并在设计上充分投入，严格控制设计质量，同时补齐了技术短板（该项目选择Python作为开发语言，当时没有技术储备）。梳理了各种升级路径与场景，最终输出后续版本一直沿用的升级规格模板。另外，搭建了模拟升级的环境并进行各种场景验证，最终按时高质量完成交付，同时圆满达到预定的目标（其中之一是升级整体人力减少50%）。该项目曾在不同层面的多个（包括产品部层面）会议上汇报，获得领导高度赞扬。
2007 ~ 2008年，独立承担T2000（传送网）北向的多个定制接口项目分析设计、实现，端到端完成交付。于2008年3月~5月，基于部署工具平台，完成SNMP接口的规格调研、分析、UCD、设计、编码全流程工作。当时输出设计规格共计100多页，第一个版本净代码量6000多行，检视发现有效问题3个。这个项目获得版本经理、测试经理极高评价。
此后带领两名同事，一起投入T2000维护工具需求交付，参与过T2000所有版本，以及后续升级后的几个版本交付。在交付双机需求时，由于设计充分、场景非常全面，最终交付3000多行代码，涉及80多个场景，版本转测试后未发现一个问题。后来上线后该特性也没有发生任何网上问题。此记录至今无人超越。
感受很深的事：
1. 公司要的是结果。工作的质量好坏，应当根据“结果”来衡量。
2. 在项目交付中，只有做到与兄弟们共进同退，团队才能拧成一股绳，力出一孔形成合力。
3. 有困难不可怕，最可怕的是失去信心。
